《6Sigma管理与TQM的差异分析》
作者：谢源
摘要:介绍6sigma这一全新的管理方法,从观念、领导层的态度、目标理解和定义、环境适应性、打破内部障碍、员工培训效率等6个方面将它与全面质量管理(TQM)作比较,指出两种管理方法的差异。
关键词:6SIGMA;TQM;差异

一、引　言　　　　　　　　　　　　　　
在企业的发展史上,曾经有很多创造过辉煌成就的领头企业和享有盛誉的产品显赫一最终却无声无息地消失了。甚至企业界巨头如IBM,Ford,Apple,Kodak以及其他一些著名的公司都曾有过死而复生的历程。这些企业的命运决定于消费者的嗜好、技术的变化、宏观经济状况和市场竞争的状况。在这样高风险的环境里,企业领导者们强烈地希望能紧跟消费需求的变化,保持优势,并能预测和控制未来的变化。众多的企业提供了无数的解决方案,Sixsigma就是在这种形势下产生的一种新的热门管理方法。通用电器(GE)、摩托罗拉(MOTOROLA)、戴尔(DELL)、东芝(TOSHI BA)、惠普(HP)、索尼(SONY)、花旗银行(CitiBank)、柯达(Kodak)等世界顶级跨国企业纷纷通过Sixsigma管理战略来强化管理水平,降低成本,提高客户忠诚度,增加销售业绩和增强核心竞争力。这些知名跨国公司的案例验证了Sixsigma管理系统这一方法的有效性,越来越多的知名企业对这一管理方法的热衷预示着它将会是企业管理研究和实践的热点。

二、Sixsigma管理系统　　　　　　　　　　　
1.Sixsigma的含义
Sigma是一个希腊字母,一般用“σ”表示,它是一个统计学中常见的符号,代表样本的“标准方差”,在统计中,它表示在一组数中或一组过程中的“偏差”或不一致。
一些企业、媒体常常将Sixsigma的管理方法描述为Sixsigma是由工程师和科学家用于优化产品和过程的一种高科技方法。而这种说法只是部分正确,测量和统计是Sixsigma方法不可或缺的关键部分,但绝不是全部。
实际上,关于Sixsigma的定义有多种:
Sixsigma是一种测量过程的方法;
Sixsigma是一种近乎完美的目标,用百万分之3.4的缺陷率来描述(DPMO);
Sixsigma是一种改变组织文化的方法;
Sixsigma是一种为达到保持企业最大的成功而使用的一种广泛的、灵活的闭环系统。Sixsigma是密切关注用户需求,严谨使用事实、数据及统计分析,同时勤于管理、改进和更新企业流程的管理方法。

2.缺陷和Sigma水平
缺陷是质量管理中的一个术语,它是指导致产品过程不能满足客户需求的特例或事件。在计算缺陷的同时,可计算出过程的收益,也可确定出Sigma水平。Sigma水平经常用DPMO来衡量,即每百万个机会所产生的缺陷。DPMO同时也表示了当某次活动或事件被重复100万次时可能出现的错误。 
当计算出缺陷的时候,也就得出了过程的“产出”,产出即为非缺陷的百分数。用转换表可以确定Sigma的水平,如表1所示:：

表1　DPMO和Sigma水平的转换 
　过程收益　　DPMO    Sigma值
　 30.9%　　 690000　 1.0
　 69.2%　　 308000　 2.0
　 93.3%　　 66800　  3.0
　 99.4%　　 6210　   4.0
　 99.98%　　320　    5.0
　 99.9997%　3.4　    6.0

3.Sixsigma管理系统的常用方法
(1)DMAIC法。它是为了提高和改进已有产品和过程且以数据驱动的质量方法。主要包括以下几个阶段定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、提高(Improve)和控制(Control)。
(2)DMADV法。它是在新的产品或服务中建立预防发生缺陷的方法,是一种预防性而非反应性的质量设计方法。主要包括以下步骤:定义(Define)、测量(Measure)分析(Analyze)、设计(Design)和确认(Verify)。
两种方法的关联性在于:在使用DMAIC法的时候,如果在测量阶段不存在过程,在分析阶段认为改进不够,或在控制阶段认为必需进行新的设计的时候就需使用DMADV法;反过来,使用DMADV法设计的项目需使用DMAIC法进行改进和提高。

三、Sixsigma与TQM的差异分析　　　　　　　
当人们第一次接触Sixsigma的管理概念的时候,常常会拿它和“全面质量管理”(TQM)这个过去15～20年经常使用的词相比较。的确,Sixsigma管理方法的很多原则和工具在那些很有影响的质量学家如W?Edwards?Deming和JosephJuran的著作里常见。在很多公司,如GE和MOTOROLA公司,质量和Sixsigma通常联系在一起。所以,在某种程度上,Sixsigma好象是宣布“质量”运动的再生。但是,Sixsigma是一个全新的概念,它正在使用一些熟悉的工具使企业具备很强的竞争力并产生很大的收益,使质量运动充满新的活力。
TQM关注不相关过程的单独动作的改进。其结果是,在很多质量项目中,不管怎么容易理解,对于某一个过程的所有运作的提高需要好多年。而Sixsigma项目关注一个过程的所有运作,这样产生的效果是很快的。
Sixsigma正在呈现的成功的潜力超过了好多公司靠TQM所获得的提高,过去企业很容易重复的错误正在被Sixsigma击破。
TQM实施中所犯的错误可能在实施Sixsigma系统时仍会出现,为使企业更好地实施Sixsigma管理系统,特将Sixsigma和TQM的差异加以分析。 

1.观念上的差异
在TQM中,质量是从企业战略和业绩中分离出来的“工具”活动。质量组织是一个由一些代表组成的质量协会或质量部门,而非核心管理组织,他们都与质量活动收益的大小无关。当企业的中层经理不参与决策过程,且 当解决问题的权利被授予非核心管理组织时,会产生其他非整合化的问题。在这种情况下,虽然被称为全面质量管理,但真正的“全面”“整合”并没有产生,所有的努力实际上只限于产品和制造职能。
Sixsigma将过程管理、提高和测量当作日常工作的一部分,尤其对运作经理们更是这样。在这些企业中,将40%的奖金与Sixsigma挂勾,以加强Sixsigma是日常工作的一部分的理念。值得强调的是,Sixsigma应用于管理和服务过程,但有些企业在金融服务等领域也取得了惊人的成功。

2.领导层对TQM和Sixsigma态度不同
在每一个TQM比较完善的企业中,领导们都被要求积极参与导入过程。但是,经常地,高层管理者对TQM的怀疑是显而易见的,他们驱动质量理念的愿望是比较弱的。在这些组织中,质量被感觉到是“暂时”的,当倡导者 ———某个企业领导人离开企业的时候,确实能证明这一点。
在Honeywell、GE等一流的跨国公司中,对Sixsigma管理的热情及信念是放在首位的,而且领导层冲锋在前,他们认为业务伴随着Sixsigma的推进而不断创新。在成熟的企业或部门,高层领导人实施Sixsigma管理系统,不仅是存活的必要,而且是保持成功的必要。

3.二者对目标的理解和定义存在差异
很多企业关注质量有各自的目标定义,如“满足或超过用户需求”,但没有跟踪实现目标的方法,这使得质量更模糊。20世纪80～90年代的质量方法都在作勤于应付多变的用户需求的工作。因为TQM没有真正理解客户需求的工具,故其活动就像一个开环系统。企业的活动可能满足今天的客户需求,但可能满足不了客户明天的需求。事实上,好多所谓质量成功的企业后来变得悄无声息。

清晰的目标是Sixsigma管理方法的中心。它极具挑战性,但仍可信,不像一些企业过去的“零缺陷”战斗。不管目标是用产出99.9997%,不是用每百万机会的缺陷数或3.4DPMO表示,参与Sixsigma活动的人们会看见成长的结果,而且看见经济收入的明显改观。通过追踪用户需求的变化,Sixsigma建立了基于用户最近及最严格的需求测量动态系统。在一段时期内,企业目标可能会发生变化,但Sixsigma的闭环系统会帮助组织进行调整。

4.二者在环境适应性方面存在差异
TQM专家受挫最严重的莫过于其制造的所谓“质量政策”的利益,所以说,企业重组虽是由若干种基本力量所促成的,但其中重要条件之一就是要管理者的利益和股东的利益紧密地联系在一起,减少因他们之间的冲突而造成的代理成本。
同时,对于多元化经营企业而言,分散风险应基于企业内部各种业务的合理组合。但是,如果企业不能及时从一些盈利性较差的业务中退出,不能通过快速的进入和退出以使企业多元化业务保持较好的竞技状态,则企业多元化分散风险的能力将下降。这类似于链条的总承
受力是由承受最小的那一环所决定的原理。所以,企业从不良业务中退出来不仅可以降低不必要的风险,而且也可提高整体的抗风险能力。
总之,退出并不意味着等待死亡,而是应主动地选择退出业务、退出时机及退出方式等。从企业角度来看,业务退出是一项高风险的投资决策活动和创新活动,并且由于业务退出涉及到企业资源的重新分配,组织机构及规则的变动等一系列的活动,所以我们应将业务退出作为企业发展过程中的一项重大战略调整。从表面上看, 业务退出往往表现为企业规模的缩小,但却提高了企业的整体实力,是一种质的成长;同时,业务退出为新的业务进入提供了资源基础,为企业新一轮的成长提供了机会,经过多次的业务进入与退出,企业有可能由原先某一行业转变到其他相关或不相关的行业中去,企业也许会面目全非,但却持续地成长起来。

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